Jeg har vært grunder i 20 år, startet flere selskaper i flere bransjer, og min tilnærming til hva man bør gjøre og ikke gjøre har alltid vært veldig enkelt: Er det et behov for dette og kan jeg tjene penger på det? Hvis svaret var ja var det bare å gi bånn gass.

Noen ganger har det gått bra, andre ganger helt elendig – typ konkurs. Men felles for begge, suksess eller konkurs, er at jeg alltid har hatt muligheten til å raskt endre retning, produktet, tjenesten, verdiforslaget, forretningsmodellen eller hva enn som måtte til for å få det til å funke. Samtidig har jeg hatt luksusen av at dette har vært lett å gjennomføre, som en følge av at vi har vært små team med få eksterne partnere man er avhengig av. Når man i tillegg vet at det er kroken på døra dersom man ikke får det til går ting fort.

De siste årene har jeg hatt gleden av å jobbe med produkt- og tjenesteutvikling i corporate-landskapet. Gudene skal vite at jeg har lært vanvittig mye om forskjellene på å drive innovasjon i etablert næringsliv fremfor å gjøre ting som gründer selv. 

Selskapene vi jobber med har gjerne flere tusen ansatte, omsetter for milliarder, er etablerte merkevarer og flere av de er også børsnoterte. Man trenger ikke være rakettforsker for å forstå at det er noe mer komplisert å snu på en femøring og teste nye retninger og muligheter når man er et slikt selskap, enn når man er ivrig hip-hop entusiast som vil få Skandinavias første magasin for hip-hop til å selge godt nok.

Når det er sagt gir også en skokk med mennesker, enorm omsetning og en god merkevare utrolige muligheter. Og om man skal klare å dra nytte av dette er det spesielt en ting jeg har lært som er viktig. For selv om man finner et behov man kan løse og beviste at folk er villige til å betale penger for det, er det ikke gitt at man bør legge pengene på bordet og ta det ut i live. Det er tre sentrale spørsmål du bør stille deg først – og viktigst: Ha gode svar på.

Innovasjonens 3 linser

Desirability - har en attraktiv målgruppe behov for dette? 

Har folk lyst på – og behov for – det vi tenker å lage? Det sier seg selv at dersom et produkt eller en tjeneste skal ha livets rett må den løse et problem for noen, og ofte er man avhengig av at de er villige til å betale penger for det. Blant selskapene jeg har jobbet med ser jeg i økende grad en villighet til å investere tid, penger og ressurser i å prate med sine brukere, forstå deres situasjon og utfordringer, slik at de kan skape noe folk vil ha.

Feasibility - Er det mulig? 

‍Klarer vi som selskap, enten alene eller sammen med partnere å skape dette? Er det teknisk mulig? Har vi ressursene som trengs? Og klarer vi å bygge en skalerbar business av det? Denne favner bredt og inneholder en hel rekke spørsmål man bør ta stilling til så tidlig som mulig.

Viability - Bør vi gjøre det? 

Er vi riktig selskap til å skape dette produktet eller tjenesten? Passer det strategien vår? Har vi de interne ressursene og prosessene som trengs for å få det til å fly? Og ser hele selskapet på dette som en attraktiv mulighet? Dersom du som selskap opererer i et marked med lavt volum og høye marginer, er det ikke gitt at man bør ta sjansen på noe nytt som har høyt volum og lave marginer.

Så hva er det egentlig jeg prøver å si? Store selskaper har vanvittige muligheter, men det ligger også noen utfordringer på horisonten. For der en startup i stor grad utelukkende kan fokusere på Desirability, for å så rigge seg til på riktig måte i Feasibility og Viability i etterkant, må store selskaper sjonglere tre baller i luften på en gang og sikre at man alltid treffer blink på alle tre. Og alle som har prøvd å sjonglere vet at det vanskeligere med tre baller enn en (hvis det i det hele tatt kvalifiserer til sjonglering).