Team og talent, autonomi, governance og risikostyring, finansiering, og målstyring – til sammen utgjør disse noen av de viktigste elementene i de aller fleste startups. I artikkelserien “Basics of Corporate Venture Building” går Nassir Achour, gründer av venture-studioet Reodor Studios, gjennom hva disse begrepene betyr når du skal bygge ny butikk i et allerede etablert selskap. Dette er tredje artikkel i en serie på fem.

‍Kom utfordringene i forkant

Etter hvert som et CVB-initiativ tar form, vil du måtte ta nye veivalg. I tillegg til å ha tenkt over avgjørelsene som etter hvert må tas, kan det også være lurt å ha tenkt over når du skal ta dem. Ved å etablere noen grunnleggende styringsprinsipper, kan du hjelpe teamet ditt å raskere ta valg som er i tråd med det dere prøver å oppnå.

• Strategisk verdi vs skaleringspotensial: For en etablert aktør kan verdien av et venture-prosjekt som har en smittende effekt på merkevare eller kundetilfredshet være verdt titalls millioner for kjernen. Når avgjør du om prosjektet skal fokusere på å skape slik strategisk verdi for sitt morselskap, eller om det skal ha blikket på sitt individuelle skaleringspotensial? 
• Revenue-based value vs asset-based value: Skal du bygge et venture som primært genererer løpende inntekter gjennom salg og tjenester, eller skal fokuset være på å utvikle verdifulle eiendeler, som teknologi eller patenter, som kan være attraktive for oppkjøp? Er det direkte effekt på topp- og bunnlinje som betyr noe, eller kan dere stå i et langsiktig løp med illikvide eiendeler? 
• Organisering og spin-off: Når bestemmer du om CVB-enheten skal spinne ut eller ikke, og basert på hvilke kriterier? Hvordan ser prosessen ut for vurdering og gjennomføring?
• Vertikal integrasjon: Hvor lenge skal det nye initiativet bygge egne kapasiteter eller benytte og integrere morselskapets ressurser, som f.eks. data, teknologi eller distribusjonsnettverk?
• IP-rettigheter: Hvordan skal IP-rettigheter håndteres? Hvordan struktureres en prosess hvis det nye initiativet utvikler teknologi eller produkter som kan ha verdifullt potensiale uavhengig av morselskapet? Hvordan prises verdien av IP fra morselskapet dersom det løftes ut? Hvordan håndteres IP fra morselskapet dersom denne er kritisk både for morselskapet og for en spin-off?
• Kannibalisering av kjerne: I mange CVB-prosjekter finnes det et mulig scenario der det nye initiativet kan komme til å true morselskapets kjernevirksomhet på en eller annen måte. Hvordan planlegger du å håndtere slike potensielle konflikter?

Å disrupte eget marked – et eksempel fra virkeligheten

Vi fortsetter å bruke Hyre som eksempel, slik vi gjorde i forrige artikkel. Møller Mobility Group, som eier Hyre, er Nord-Europas største bilkonsern med en topplinje på nærmere hundre milliarder kroner. Store deler av denne inntekten kommer fra salg av bil. En bildelingstjeneste som Hyre, som i mange tilfeller fjerner behovet for å eie egen bil, er en åpenbar trussel mot Møller-konsernets kjernevirksomhet. Likevel tok konsernet avgjørelsen om å finansiere byggingen av Hyre og kjøpe seg inn som majoritetseiere etter hvert som tjenesten skalerte. 

Å skape en tjeneste eller et produkt som i utgangspunktet truer kjernevirksomheten vil ofte møte motstand, men kan være veldig lønnsomt på sikt, slik Møller-konsernet trolig innså. Hvis ikke du eier din egen konkurranse, vil den trolig komme fra et annet sted. I dag, seks år etter at Hyre ble lansert i 2017, finnes det flere andre bildelingstjenester på markedet, men Hyre er fortsatt størst i Norden. Møller var også innom flere andre av valgene nevnt ovenfor – her er tre eksempler: 

• De tillot at Hyre handlet biler fritt etter egne behov, også fra konkurrenter, og lot det med det selskapet fokusere på sitt eget skaleringspotensial.
• Møller har åpenlyst flere ganger fortalt om skiftet i hvordan de så på caset da teknologiplattformen til Hyre i seg selv begynte å få en høy verdi, og i vurderinger og måling av suksess kunne se både på den direkte finansielle verdien Hyre generert samtidig som de så på verdien av Hyre som selskap – i stor grad drevet av teknologiplattformens verdi.
• De hadde klare stage-gates og betingelser for videre investering og oppkjøp, hele veien fra at selskapet var eid 10% av Møller – til at det selskapet i dag er majoritetseier. Dette ga forutsigbarhet for både Møller og for Hyre-gründerne.

Har du tenkt over dette, og andre mulige scenarioer du kan komme til å møte på i CVB-prosjektet ditt, er du og teamet ditt bedre rigget for å komme dere helskinnet ut på andre siden av innovasjonsreisen med en levedyktig, ny vekstvertikal.

Beslutningsvegring er din verste fiende

Mange CVB-initiativ ramler uforberedt inn i fasene hvor slike valg bør tas, og mangelen på prinsipper og retningslinjer gjør at valgene ikke tas, prosjektene mister momentum – og til slutt dør. Å være forberedt på på denne reisen kan være avgjørende for at ditt CVB-initiativ kan holde fart, og dermed til syvende og sist redusere risiko. Læring nummer én: ta bevisste valg. 

I neste artikkel tar vi for oss finansiering. Hvem finansierer CVB-prosjektet ditt i sine forskjellige faser, hvordan strukturerer dere eierskapsfordeling, og hvilke innvirkninger kan disse tingene ha på veien?

‍

Opprinnelig publisert på shifter.no den 03.05.24.